Ölçeğiniz kadar kurumsallaşın (1)

Aslında bu basit ama evrensel gerçek, şirket yönetimi açısından da son derece önemli bir ders içeriyor: Bir şeyin faydalı olması, onun sınırsız miktarda faydalı olacağı anlamına gelmez. İşte tam da bu nedenle, iş dünyasında neredeyse tartışmasız şekilde, "olumlu bir kavram" olarak kabul edilen "kurumsallaşma" konusuna farklı bir pencereden bakmamız gerektiğini düşünüyorum.

Kurumsallaşmak mı, kurumsallaşmış görünmek mi?

Kurumsallaşma kavramı, genellikle şirketler için gayet olumlu bir süreç veya olgu olarak kabul görür. Şirketin büyümesi, profesyonelleşmesi, sürdürülebilir bir yönetim anlayışına kavuşması, iş süreçlerinin standartlaşması, yetki ve sorumlulukların belirlenmesi, kişilere bağımlılığın azaltılması ve gelecek nesillere aktarılabilecek bir yönetim sistemi oluşturulması gibi hedefler bu kavramın doğal parçalarıdır. Bunların tamamı son derece kıymetlidir. Ancak burada gözden kaçırmamamız gereken önemli bir husus var: Bir şirket, mevcut ölçeğiyle, içinde bulunduğu koşullarla ve kendi gerçeklikleriyle orantılı bir şekilde kurumsallaşma sürecinde ilerliyorsa, bu olumlu ve gerekli bir gelişmedir. Diğer bir ifadeyle, ölçeği kadar kurumsallaşan şirketler doğru yoldadır.

Aksi durumda kurumsallaşma adı altında oluşturulan gereksiz maliyetler, verimlilik sağlamayan yönetim katmanları, lüzumsuz prosedürler ve zaman kaybettiren bürokratik süreçler, şirketin gelişimine katkıda bulunmak yerine önünde ciddi bir engele dönüşebilir. Ne yazık ki günümüzde bazı şirketlerde kurumsallaşma, ihtiyaç duyulan yönetim sistemini oluşturmanın ötesine geçerek bir prestij meselesi hâline gelebiliyor. Şirket henüz belirli bir büyüklüğe ulaşmadan genel müdürlükler, direktörlükler, müdürlükler ve birbirini takip eden yönetim kademeleri oluşturuluyor. Birkaç kişinin kolaylıkla sonuçlandırabileceği konular için komiteler kuruluyor. Basit kararlar çok sayıda onay aşamasından geçiriliyor. Süreçleri hızlandırmak amacıyla kurulan sistemler, zamanla karar alma süreçlerini yavaşlatıyor. Bir süre sonra çalışanlar işlerini yapmak yerine, işlerini yapabilmek için gerekli onayları takip etmeye başlıyor. Şirketin enerjisi müşteriye, üretime, yeniliğe ve pazara odaklanmak yerine kendi içindeki bürokratik mekanizmayı işletmek için harcanıyor. Böyle bir yapıya gerçekten kurumsallaşmış diyebilir miyiz? Hayır; çünkü kurumsallaşmanın amacı şirketin kendi kendisini yönetmek için daha fazla enerji harcamasını sağlamak değil, "kaynaklarını daha verimli kullanarak, daha başarılı sonuçlar elde etmesini" mümkün kılmaktır.

Tarih bize ne söylüyor?

Kurumsallaşmanın ölçekle birlikte gelişmesinin önemini gösteren hem Türkiye'den hem de dünya iş tarihinden dikkat çekici örnekler var.

Türkiye'den bir örnek: Vehbi Koç ve Koç Topluluğu

Vehbi Koç'un 1917 yılında Ankara'da küçük bir bakkal dükkânıyla başlayan ticaret yolculuğu, Türkiye'nin en önemli sanayi topluluklarından birinin doğuşuna uzanır. Koç Topluluğu'nun tarihçesinde dikkat çekici bir dönüm noktası vardır. Vehbi Koç, şahıs firmalarının uzun ömürlü olmadıklarını görerek 1938 yılında girişimlerini anonim şirket yapısı altında toplamış ve Koç Ticaret A.Ş.'yi kurmuştur. Bu yapılanmada yöneticilerin ve çalışanların yönetime katılması da ilk kez kurumsal bir ilke olarak uygulamaya alınmıştır. Daha sonra üretim yatırımları, iş ortaklıkları ve farklı sektörlerdeki faaliyetlerle büyüyen topluluğun organizasyon ihtiyacı da doğal olarak değişmiştir. Yıllar süren yönetim ve organizasyon çalışmalarının ardından, 1963 yılında Koç Holding kurulmuştur. Buradaki önemli ayrıntı şudur: Koç Topluluğu, ilk ticaret faaliyetlerine başladığı gün bugünkü büyüklüğüne uygun bir yönetim yapısı kurmaya çalışmamıştır. İşletmenin ihtiyaçları geliştikçe organizasyon yapısını da geliştirmiştir. Önce küçük işletmenin ihtiyaçları, sonra anonim şirket yapısının gereklilikleri, ardından sanayileşmenin ve çok sektörlü büyümenin getirdiği holding yapılanması... Bu, kurumsallaşmanın şirketin gerçekleriyle birlikte ilerlemesinin değerli bir örneğidir.

Nejat Eczacıbaşı: Küçük bir laboratuvardan sanayi topluluğuna

Türkiye'nin bir diğer önemli girişimcilik ve sanayileşme hikâyesi de Nejat Eczacıbaşı'nın girişimcilik yolculuğudur. 1942 yılında küçük bir laboratuvarda başlayan çalışmalar, zaman içerisinde önemli üretim yatırımlarına dönüşmüştür. 1950 yılında yalnızca 10 kişinin çalıştığı ve beş odadan oluşan ilaç işletmesini modern bir fabrikaya dönüştürmek amacıyla finansman arayışına giren Nejat Eczacıbaşı, 1952 yılında Türkiye'nin ilk modern ilaç fabrikasını faaliyete geçirmiştir. Bu örnek, girişimcilik ruhuyla başlayan bir işletmenin büyüdükçe üretim, kalite, teknoloji, finansman ve yönetim alanlarında daha gelişmiş yapılara ihtiyaç duyduğunu gösteriyor. Başka bir ifadeyle, şirketin büyümesi beraberinde yeni sorumluluklar ve yeni yönetim ihtiyaçları getiriyor. Önemli olan, bu ihtiyaçlar ortaya çıktığında doğru çözümleri geliştirebilmektir.

General Motors: Özgürlük ile kontrol arasındaki denge

Dünya iş tarihinin en dikkat çekici yönetim modellerinden biri, General Motors'un 1920'li yıllarda Alfred P. Sloan döneminde geliştirdiği organizasyon anlayışıdır. Sloan, şirketin ilk dönemlerinde yaşanan koordinasyon ve hesap verebilirlik sorunlarını çözmek amacıyla "koordineli kontrol altında yerinden yönetim ve sorumluluk" yaklaşımını geliştirmiştir. Bu modelin temelinde çok önemli bir denge bulunuyordu: İşletme birimlerine kendi faaliyetlerini yönetebilecek yetkiler verilirken, şirket genelinde stratejik koordinasyon ve kontrol mekanizmaları oluşturuluyordu. Böylece her kararın merkezden verilmesi gerekmiyor, ancak her birim de kendi başına ve şirket bütününden bağımsız hareket etmiyordu. Bu yaklaşım, büyüyen organizasyonlarda yetki devri ile hesap verebilirliğin birlikte nasıl yürütülebileceğini gösteren önemli bir yönetim örneğidir. Buradan çıkarılması gereken ders, kurumsallaşmanın her şeyi merkezileştirmek demek olmadığıdır. Tam tersine, doğru kurumsallaşma, kararların mümkün olan en doğru yerde ve en doğru yetkiyle alınabilmesini sağlar.

Toyota: Daha fazla süreç değil, daha az israf

Japonya'nın dünya üretim tarihine kazandırdığı en önemli yönetim yaklaşımlarından biri Toyota Üretim Sistemi'dir. Toyota'nın üretim felsefesinin temelinde, ihtiyaç duyulan ürünü, ihtiyaç duyulan zamanda ve ihtiyaç duyulan miktarda üretmek; hataları oluştuğu noktada tespit etmek ve süreçlerdeki israfı ortadan kaldırmak bulunur. Just-in-Time ve Jidoka olarak bilinen iki temel prensip üzerine kurulan bu sistem, "sürekli iyileştirme" anlamına gelen Kaizen anlayışıyla gelişmiştir.

Toyota'nın burada dikkat çeken yaklaşımı, üretim sürecini kontrol etmek için gereksiz katmanlar oluşturmak değil, çalışanların da sürecin iyileştirilmesine katılabildiği etkin bir sistem kurmaktır. Üstelik Toyota'nın üretim sistemi, yıllar içerisinde gelişmiş; şirketin ve tedarik zincirinin büyümesiyle birlikte daha geniş ölçekte uygulanabilir hâle gelmiştir.

Toyota örneği bize önemli bir gerçeği hatırlatıyor: İyi bir sistem, işin üzerine yeni işler eklemek yerine gereksiz işleri ortadan kaldırır. Kurumsallaşmanın gerçek başarısı da tam olarak burada aranmalıdır.

Büyük şirketlerin yaptığı hatalar: Organizasyonun kendi ağırlığı altında kalması

Elbette büyük ölçekli şirketler de her zaman doğru yönetim sistemleri geliştiremiyor. Bu noktada Nokia'nın akıllı telefon pazarındaki gerileme süreci önemli bir örnek sunuyor. Bir dönem mobil telefon pazarının dünya liderlerinden biri olan Nokia'nın 2005-2010 yılları arasındaki performansını inceleyen Timo O. Vuori ve Quy N. Huy tarafından yapılan akademik araştırma, şirketin yaşadığı sorunların yalnızca teknolojik eksikliklerden ibaret olmadığını ortaya koyuyor. Araştırmaya göre üst yönetimin dış rekabete ilişkin kaygıları, orta kademe yöneticilerin ise kendi yöneticilerinden ve çalışma arkadaşlarından duydukları çekinceler, kurum içindeki iletişim süreçlerini olumsuz etkilemişti. Orta kademe yöneticilerin olumsuz bilgileri üst yönetime aktarmakta isteksiz davranması, üst yönetimin şirketin teknolojik kapasitesi hakkında gerçeğinden daha iyimser değerlendirmeler yapmasına neden olmuştu. Burada mesele yalnızca bürokratik işlem sayısı değildi. Asıl sorun, organizasyonun kendi içindeki iletişim ve yönetim mekanizmalarının doğru bilginin karar vericilere ulaşmasını zorlaştırmasıydı. Bu örnekten çıkaracağımız ders çok önemldir: Bir şirkette yönetim katmanları ve hiyerarşi arttıkça bilgi akışı yavaşlıyor, çalışanlar karar vericilere ulaşamıyor ve gerçekler yönetime olduğu gibi aktarılamıyorsa, o organizasyon büyüklüğünün getirdiği avantajları kendi içindeki yapısal sorunlarla kaybetmeye başlayabilir. Dolayısıyla büyük olmak, iyi yönetilmek için tek başına yeterli değildir.